價格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？
◎渠道戰(zhàn)略性地位為何獨特？
◎穩(wěn)定渠道為什么必打價格戰(zhàn)？
歐派、索菲亞、尚品宅配3大定制巨頭分別推出19800元全屋定制套餐，引發(fā)行業(yè)一片關(guān)于價格戰(zhàn)的熱議。
站在企業(yè)和行業(yè)的立場，似乎沒有人愿意看到價格戰(zhàn)的發(fā)
生。畢竟，這種“殺敵一千，自損八百”的游戲，對于全行業(yè)來說都意味著一場血雨腥風(fēng)，包括價格戰(zhàn)的發(fā)起者。
但市場的客觀現(xiàn)實，并不以業(yè)內(nèi)的美好愿望為轉(zhuǎn)移。
定制家居的價格大戰(zhàn)是否不可避免？先給出一個相對悲觀的結(jié)論：全行業(yè)的價格戰(zhàn)是大概率事件。
（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪）
價格戰(zhàn)的本質(zhì)是什么？
很多人都看不起價格戰(zhàn)這種看似“簡單粗暴”的競爭策略，覺得價格戰(zhàn)毫無技術(shù)含量，就是兩個字：降價。
說起價格戰(zhàn)，大家腦海里首先想起的就是家電行業(yè)。
但是，海爾集團CEO張瑞敏卻說：打價格戰(zhàn)，表面上看是庫存壓力，但從本質(zhì)上講，是企業(yè)的現(xiàn)念、思路、組織結(jié)構(gòu)有問題。
張瑞敏認(rèn)為，價格戰(zhàn)實際上是把企業(yè)與市場完全割裂開來，還是原來計劃經(jīng)濟的思路——企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場賣什么，而不是用戶要什么做什么。
張瑞敏的說法不無道理。但從定制家居行業(yè)的實際情況出發(fā)，哪家企業(yè)敢說自己能實現(xiàn)“用戶要什么做什么”，并且同時保持企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度？
歸根結(jié)底，定制家居行業(yè)價格戰(zhàn)的底層原因，在于全行業(yè)的同質(zhì)化競爭——看看定制家居頭部品牌的產(chǎn)品，你能看到多少本質(zhì)性的不同？
去庫存、搶份額，這是大家對價格戰(zhàn)的首要印象。
這種理解，太過偏向戰(zhàn)術(shù)層面。價格戰(zhàn)之所以被稱為“戰(zhàn)”，而不是簡單的降價，就在于價格戰(zhàn)的背后深刻的底層邏輯。
這個邏輯，簡單概括就是一個詞：終局意識——戰(zhàn)爭的目的就是結(jié)束戰(zhàn)爭！
怎么理解？
市場份額只是價格戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，價格戰(zhàn)的本質(zhì)，在于搶占和控制市場上不可擴展的戰(zhàn)略性資源。
所以，你可以看到，倪潤峰當(dāng)年在長虹，一手發(fā)動價格戰(zhàn)，一手囤積彩管。因為，當(dāng)時顯像管的產(chǎn)能是相對固定的，控制了顯像管，也就控制了下游的彩電供給。
同樣，滴滴、美團等當(dāng)初大把撒錢搞補貼，其戰(zhàn)略目標(biāo)，并不是綁定終端用戶，而是把中間相對穩(wěn)定的司機、餐館酒樓等抓在手中。
一旦將這些短期內(nèi)不可擴展的戰(zhàn)略性資源抓在手中，往往也就意味著補貼大戰(zhàn)的結(jié)束。手握壟斷性資源，也就可以從容提價，把過去價格戰(zhàn)過程中牲的利潤一點點地補回來。
回頭看看家電、出行、送餐等領(lǐng)域的價格戰(zhàn)，是不是如此？
渠道戰(zhàn)略性地位為何獨特？
那么，定制家居行業(yè)的這種“不可擴展的戰(zhàn)略性資源”是什么？
回答是：渠道！
先來看“不可擴展性”。
經(jīng)過前幾年的高速發(fā)展，定制家居頭部品牌均已建立了全國性渠道網(wǎng)絡(luò)，而且大多數(shù)已實現(xiàn)了三四線市場的覆蓋。
在基本沒有了空白市場的前提下，想要繼續(xù)擴展網(wǎng)絡(luò)，就只能在既有的市場上進行加密。
如果是在早兩年全行業(yè)高速增長的背景下，這種做法還有空間。但是，隨著行業(yè)增速放緩，再這么做，將極大地惡化既有的廠商關(guān)系。
近段時間不斷有定制家居經(jīng)銷商跑路，甚至是經(jīng)銷商跟廠家翻臉公開互撕，就是這種矛盾的產(chǎn)物。
這樣一來，廠家還想像前幾年一樣大量招商擴展渠道，已不太現(xiàn)實。今年各定制家居廠家慘淡的招商業(yè)績，已充分說明了這一點。
再來看“戰(zhàn)略性”。
渠道是廠家的產(chǎn)品到達用戶的通路，對于任何企業(yè)來說，渠道都是戰(zhàn)略性的。
在定制家居行業(yè)，渠道的戰(zhàn)略性還有更深一層含義——渠道是定制家居體現(xiàn)流量入口價值的承載者。
無論是歐派旗下龐大的家電配套業(yè)務(wù)，還是尚品宅配變更經(jīng)營范圍，將家電、飾品、水果鮮花、餐飲等統(tǒng)統(tǒng)納入，都是為了更好地利用定制家居設(shè)計前置帶來的流量入口價值。
而顧家、夢百合、林氏木業(yè)等軟體和成品家具品牌，紛紛大力進軍定制家居領(lǐng)域，看中的也正是在“無定制，不家居”的背景下，定制家居的流量入口價值。
這個流量入口，大多數(shù)時候并不直接掌握在廠家手上（直營店除外），而在遍布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)。
既然渠道是定制家居“不可擴展的戰(zhàn)略性資源”，那么，怎么才能把這種資源牢牢地抓在自己手上？
穩(wěn)定渠道為什么必打價格戰(zhàn)？
當(dāng)前，對于定制家居渠道，特別是代理商來說，主要困境是什么？
一方面，競爭對手越來越多，其他定制家居品牌甚至是自己所代理的品牌在當(dāng)?shù)氐那谰W(wǎng)點越來越多，分流了市場需求。
另一方面，房地產(chǎn)增長的減速和地產(chǎn)商、裝修公司的上游流量攔截，導(dǎo)致直接的市場需求萎縮。
歸根結(jié)底，渠道當(dāng)前面臨的主要問題，是流量不足。這個問題，反映在代理商那里，就是市場競爭激烈、賺錢越來越難。
市場不景氣，代理商賺錢越來越難。這個時候，如果廠家不及時調(diào)整策略，還像過去一樣對代理商施壓，往往會導(dǎo)致廠商關(guān)系斷裂。
以前跟著你有肉吃，現(xiàn)在連湯都喝不上，你還來提過分要求，輕則不跟你玩了，重則反目成仇。
這樣一來，廠家別說擴展渠道，就連既有渠道，都面臨萎縮甚至是崩盤的危險。
面對這種危機，解決思路無非兩個方面：一個是開源，另一個是節(jié)流。
節(jié)流方面，主要是變革內(nèi)部管理，挖潛降成本。但定制家居這么多年積累下來的“高毛利、低凈利”局面，牽涉面廣、利益格局復(fù)雜，要在短期內(nèi)有較大改觀，難度可想而知。
開源方面，上游的地產(chǎn)商流量攔截的局面已無法改變，就是廠家積極拓展工程業(yè)務(wù)，這個流量大多數(shù)時候也落不到代理商的手上。
剩下的辦法，就只有從競爭對手的手上去搶了！于是，價格戰(zhàn)應(yīng)運而生。
在同質(zhì)化競爭的背景下，正如營銷大師菲利浦·科特勒所言：“沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。”
發(fā)動價格戰(zhàn)，把流量和市場份額從競爭對手上搶過來，這只是戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。
更深層的戰(zhàn)略目標(biāo)是：搶到了流量，就可以養(yǎng)得起現(xiàn)有的渠道體系，甚至還可以進一步拓展；而被搶走的，隨之而來的必然是渠道萎縮甚至全面崩盤。
此消彼長，生死存亡的分界線就此劃出。
價格戰(zhàn)一旦打響，開弓沒有回頭箭。到時候，如果不能把競爭對手?jǐn)D出市場，很大程度上也就意味著自己將被擠出市場。
正所謂：一將功成萬骨枯！只是，誰會“功成”？誰又會成為炮灰和“枯骨”
