本地生活市場2019上半年交易規模達到9千億，巨大的市場空間下，阿里是如何布局本地生活市場的？阿里收購餓了么后，雙方補齊了哪些短板？
本地生活服務中，外賣是消費頻次最高，觸達人群最龐大的市場。2017年和2018年發生了三件大事，改變了整個外賣行業的格局：2017年餓了么收購百度外賣，百度退出外賣市場；2018年，阿里全資收購餓了么，將餓了么與口碑合并，阿里本地生活布局再添一員大將；2018年美團點評上市。從2018年開始，外賣市場，餓了么與美團兩大陣營對壘格局形成，且這兩大平臺都開始逐步接入新零售業務，比如水果生鮮、超市便利店、跑腿代購等。
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外賣成為本地生活重要入口，阿里再添一員猛將
易觀發布的報告顯示，2019上半年本地生活服務市場線上交易規模為9159.8億元，其中到店業務交易規模為5572.6億元，到家業務市場交易規模為3587.2億元，到家業務占本地生活39.2%，且這一比例在不斷提升。餐飲外賣市場占據到家業務八成以上，2019年上半年餐飲外賣市場規模達到了3145億元。
近萬億的市場規模一定少不了BAT的身影，2006年收購“口碑網”開始，阿里正式進軍本地生活服務，此后在旅游、支付、地圖、電影、共享單車等多個領域陸續布局。
2018年收購餓了么，是阿里在本地生活的一個重大布局，原因如下：
首先，本地生活是阿里的重要流量入口，外賣業務又是本地生活的重要流量入口，引入外賣市場份額第二大平臺餓了么，在與阿里其他核心業務平臺實現技術打通后，能夠為原有業務帶來巨大的流量。
其次，阿里想做到圍繞消費者的多場景數字化，外賣是其中的重要場景，能夠為阿里本地生活帶來新的格局。
第三，雖然阿里主導的菜鳥網絡已經是全國領先的智慧物流系統，但在即時配送方面，阿里并沒有明顯的優勢，此次收購后，餓了么官方配送平臺蜂鳥配送將補齊阿里這方面的短板。
第四，外賣市場消費頻次高，人群基數大，收購餓了么從長遠來看能取得很好的財務回報。
根據易觀發布的《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》，在被阿里收購后，餓了么平臺上的活躍商戶數從2018年下半年350萬戶增長至2019年上半年400萬戶，市場份額從40.2%提升至了43.9%，并與手機淘寶、支付寶兩大“超級APP”實現了技術打通，互相引流。在阿里生態下，餓了么逐漸從外賣平臺向新零售滲透。
校園市場誕生的“小生意”
2009年成立的餓了么，先后獲得過金沙江創投、經緯中國、紅杉中國、京東、騰訊等知名投資機構的總計超過二十億美元的八輪融資，這樣頻繁的大額融資不免被人認為高舉高打、資本驅動。實際上這個占據三千億外賣市場半壁江山的獨角獸起初誕生于非常務實的校園市場“小生意”。
餓了么由上海交通大學的學生張旭豪、康嘉等人創辦，當時的大學校園市場幾乎空白，已經是頭部的美團外賣一直都活躍在白領市場，而創業者也都不愿進軍大學校園，主要是因為大學市場平均十幾元的客單價與白領市場存在巨大的利潤差異，校園市場這塊小蛋糕沒有得到重視。
這為餓了么提供了良好的生存空間，成立之初餓了么建立了網上訂餐平臺，本著“極簡主義原則”，餓了么網站的界面和功能簡單易行，讓用戶體驗到了便利。同時餓了么將對商家的收費模式從“銷售額抽成”改為“固定服務年費”，這樣一來，交了固定年費后，銷量再多，平臺都不會從中抽成，商戶積極性有很大的提高。
這種同時對B端和C端都很友好的業務模式讓餓了么在幾年間占領了上海、北京、廣州、杭州等城市的高校，到2014年初，餓了么已經成長為擁有200名左右員工，日訂單量超過100萬的新銳企業，目標客戶仍然是客單價10-20元的中低端人群。
而進軍白領市場，要從2014年餓了么獲得大眾點評八千萬美元D輪融資說起，通過與大眾點評的戰略合作，餓了么獲得了中高端的餐廳資源和客戶資源，此后的一年里，外賣市場建立起了美團外賣、餓了么、百度外賣三足鼎立的初步格局，2017年餓了么收購百度外賣后，餓了么、美團兩大巨頭壟斷市場。
“數字化+生態鏈”深度整合
巨頭競爭會成為行業里的熱點話題，蒙牛伊利、格力奧克斯、瑞幸星巴克、美團餓了么等等，總是會被拿來對比分析，尤其在去年被阿里收購后，餓了么打出了“投入30億元，發動夏季戰役”的口號，更是吸引了無數的關注。
我們不應該只看到兩家企業頭破血流的競爭，卻看不到他們聯合起來占據96%的市場份額。這兩家企業都已經非常成熟，誰也無法撼動對方的頭部地位，如果通過價格補貼爭奪市場份額，燒錢擴張，只會兩敗俱傷。
巨頭們的競爭越來越理智，大眾一直“期待”的價格戰并沒有到來，餓了么的30億“夏季戰役”，也沒有用來進行價格補貼，而是主要用在了對商戶的賦能方面，比如優化物流體系、商家服務體系、數字化建設、組織架構提升等。
與口碑整合后，餓了么在阿里生態鏈下，很多環節都實現了能效的提升。依托阿里的數字化技術，物流配送智能調度的效率有所提升；商家能夠獲得流量、配送、供應鏈、SaaS、金融等多方面服務；手機淘寶、支付寶都與餓了么平臺實現了技術打通，餓了么獲得了更精準龐大的流量。
除原有業務能效提升之外，阿里的新零售基因也逐漸嫁接給餓了么，餓了么開始在新零售方面做出嘗試，例如餓了么快閃店，餓了么無人貨架，餓了么APP內實現了7-11、屈臣氏、星巴克等商戶入駐。
總結：上述內容總結下來一共有三個觀點：
1、本地生活市場僅半年交易規模達到9千億，市場空間巨大，前景可觀。
2、餓了么從小市場切入，獲得了早期的良好發展態勢，后又抓住時機，借著大眾點評進入中高端市場。
3、“數字化+生態”成為核心競爭力，科技的力量不容忽視。
就以上三個觀點，我們為家居業內人士提供了一些發展建議。
家居入局本地生活市場，客戶評價公開透明
作為本地生活的一大入口，大眾點評已經開設了家居家裝板塊，這為消費者增加了新的信息渠道，也為家居企業帶來了新的線上流量入口，與此同時，家居企業正在面臨更嚴峻的挑戰。
原因是大眾點評里的評價是完全由消費者控制的公開評價。對餐飲、娛樂等商戶來說，評價對于消費決策的影響比較弱，一方面是客流量大評價多，成千上萬條評價中，出現幾百條差評可能不會引起消費者的注意；另一方面，餐飲娛樂是低客單價消費，消費者即使看到有差評可能也會被好奇心驅使去親自嘗試。
而大眾點評里的家居板塊，尤其是定制和裝修業務最多只有幾百條評價，客單價在幾萬元到幾十萬元不等，在這種情況下，消費者首先會閱讀大量的評價，這其中有一條評價涉及到質量問題，消費者的消費意愿就會大大降低。此外，有了這個發聲渠道，那些曾經投訴無門的消費者也愿意評論，寫下自己的經歷，這對于商家的轉化率可能是致命性的打擊。
除了大眾點評外，其他本地生活平臺也大多有評論功能，這就倒逼企業的產品質量、服務態度、服務細節、價格透明等多個維度都要保證客戶的良好體驗。
“小市場+大格局”的企業更容易成功
從校園里跑出來的餓了么，切中的是一個大學生這樣一個人群細分、客單價較低的市場。這里需要解釋的是，餓了么成立時是PC互聯網時代，智能手機沒有大規模普及，APP的應用并不廣泛，并且大學生的消費能力也比較低，如今大學生外賣市場早已不是一個小市場。
家居企業也應該深諳這個道理，能力有限，必須集中精力做最擅長的事情。成品家居、定制家居、整裝、精裝、供應鏈、裝配式等都是完全不同的業務，每一種業務背后的設計、研發、生產、物流都具有不可復制性。每種業務服務的不同人群背后也有不同的產品設計思路、宣傳推廣思路、營銷定價思路等等。
即便是頭部企業歐派，“整裝大家居”之路也遭到不少品控的質疑，中小型企業更加沒有實力做整合，所以切入細分領域的細分人群才能做到產品細節和服務細節雙保證。
瞄準小市場的同時，企業家的思維不能局限于只做好小市場，餓了么的創始人張旭豪曾在接受媒體采訪時談論到自己2011年A輪融資時的考量：
2011年有很多投資人找我們，但是我們自己是有選擇標準的。“餓了么”是一個互聯網項目，未來可能在海外上市，因此我們更偏向于美元的基金。
由此可以看出，早在A輪融資時，創始人就思考到了自己未來上市的場景。家居企業家們也應該樹立遠大的目標，建立行業格局，不能故步自封，隨波逐流的發展。
科技助力家居行業勻速慢跑
即使目前看來科技變革家居行業的力量并不明顯，但億歐家居近日接觸到的業內創始人和投資人都多次表示過科技對未來家居行業的變革。
從毛坯房到入住，要經過水電暖木瓦油等基礎裝修、設計師設計、吊頂地板櫥柜等硬裝、家具軟裝等流程，涉及的項目繁復，人員眾多，由此裝修的溝通成本高，溝通效率低，整合難度大。
通過科技手段，將營銷獲客、報價、設計、裝修、客服、售后等過程全部數字化。尤其是裝修過程，由設計師主導裝修，將每一個產品和流程細節數據化存入系統，每一個裝修工人根據系統數據施工，既能提高工作效率，又能減少裝修對工人經驗的依賴。
在家居“慢”行業，真正通過科技變革的企業少之又少，傳統老板們和經銷商們仍然過多的依賴人工，科技變革需要全行業從業者和消費者的共同觀念上的轉變。
總結：阿里收購餓了么后，在數字化、生態協同、新零售等方面都給餓了么帶來了新鮮血液，幫助餓了么步上新臺階，與騰訊投資的美團站在了同一競爭維度。現在，兩家企業的競爭從搶占用戶逐漸轉向更加理智的業務升級、系統優化等自身建設，頭部企業的良性發展能夠為行業帶來示范效應，競爭壓力下也能夠倒逼企業自身居安思危，時刻保持警醒。
家居“大行業，小企業”的現狀下，競爭雖然沒有外賣行業的針鋒相對，但仍然需要保持正向的發展態勢，從細分領域的細分人群切入市場，用科技武裝頭腦，助力行業發展。
