過去二十年，得經銷商者，得天下；未來二十年，得工程渠道者，得未來。”這句話被越來越多的行業人士所認同。
2018年以來，建陶行業總產值呈現萎縮之勢，但工程渠道的發展卻來勢洶洶，行業龍頭企業紛紛加速布局，發力工程市場。東鵬控股董事長何新明甚至曾向媒體表示，預計未來3~5年，東鵬的新（精裝、整裝）渠道和傳統渠道的比例將達到6:4，以此來表達對工程等新興渠道的看好。
有行業人士向記者表示，從發展勢頭來看，未來工程渠道大有可能取代傳統經銷商，成為瓷磚銷售第一渠道。 數據顯示，2018年全國TOP20房企銷量總和達5.8萬億元，TOP100房企銷量總和達8萬億元，伴隨著精裝房政策的持續推進，僅房地產精裝項目的戰略集采就蘊藏著近千億市場。
基于此，眾多大型陶企開始全面備戰，角逐工程市場，而進軍工程渠道的高門檻，亦將大量實力弱、無品牌、管理粗放傳統的陶企拒之門外，加速陶業的洗牌與品牌集中。
工程渠道的十年激變
工程渠道的發展與交通的便利、信息的通暢，有著密切關聯。2010年以前，經銷商模式幾乎是陶瓷企業唯一的銷售渠道，部分大型陶企雖設立有工程部，但只是用來服務經銷商，并非開展實質性業務。
“高鐵時代”與“移動互聯網時代”來臨后，交通與信息交流變得便捷無比，并改變了瓷磚銷售模式——過去交通不便利，工程商都是在本地建材市場尋找經銷商買磚，爾后高鐵網絡四通八達，工程商可以直接跑到佛山與廠家對接洽談，部分區域當天就可以往返。
短短幾年時間，越來越多的地產商、工程商紛紛繞過經銷商直接和陶瓷廠家合作，這樣可以省去大量的中間成本，獲得更低的采購價格，并且產品的排產、供貨更穩定、更有保障，導致經銷商對接工程渠道的能力逐步削弱。
另一方面，2010年以后伴隨著傳統零售渠道競爭的日益激烈，越來越多的陶企開始廣開渠道，成立簡易的工程部，探索工程業務。《陶瓷信息》記者了解到，在很多企業的釋義中，零售以外的都算是工程業務。
“早期的工程部，就是招收幾名員工，專門出去掃街掃樓，就近尋找商鋪、學校、小型樓盤等項目合作，工資不高、管理不嚴，能找到項目就有提成，找不到項目就沒有底薪，不需要公司養活。”佛山一家大型陶企的工程戰略部總監楊先生介紹，現在很多大企業的工程戰略部，是在早期工程部的基礎上演變而來，但當前更多的是做戰略集采，借助國家大面積推行精裝房的“東風”，與大型房地產商合作。
“精裝房時代”來臨后，改變了陶瓷行業的工程業務生態，不僅推動工程渠道市場規模的持續擴大，業務合作亦從最初的小樓項目，延伸至如今的大規模房地產項目，市場不斷擴大的同時，準入門檻與合作標準不斷攀升，對陶企綜合實力的要求也越來越嚴苛。
時至今日，工程市場已經成為一塊極大的“蛋糕”，它不僅涵蓋大型房地產公司的精裝房項目，還囊括區域性房地產公司、連鎖超市、銀行、商業中心、機場、地鐵、連鎖專賣店、學校、醫院、酒店、廉租房等項目的集采，各大瓷磚企業依據品牌知名度的高低、企業實力的大小，形成層次分明的市場格局——全國TOP20房企與全國TOP20瓷磚品牌建立起牢不可破的密切合作；對品牌訴求較低的中低端工程項目，成為絕大多數陶企都有機會角逐的激烈戰場。
“其中，市場體量最大的當屬大型房地產公司的戰略集采，以碧桂園集團為例，2018全年實現銷售業績7286.9億元，按瓷磚用量1%~2%的比例來計算，僅碧桂園集團一年的瓷磚需求量就在70億元到140億元之間。”前述楊先生介紹。
零售萎縮
倒逼陶企重視工程業務
陶企對工程渠道的日益重視，可從眾多陶企大量“招兵買馬”，引進工程業務人才的招聘簡章中可見一斑。2019年，在佛山各大陶企的招聘信息中，工程開拓業務員、戰略合作部部長等崗位尤為搶眼。對于戰略工程總經理的薪資待遇，不少企業明碼實價給出30000~50000元/月，甚至還有企業開出底薪+績效可達百萬元的高薪。
不僅如此，在山東淄博、江西高安等產區，也有越來越多的陶企開始重視工程渠道的建設。原因在于，2018年以來，行業的渠道裂變加速，傳統營銷渠道優勢不斷弱化，眾多陶瓷品牌零售銷量持續收窄、經銷商數量銳減，因此不得不開辟新的渠道，拓展新的市場空間。
“我們是被逼著開拓工程業務的。”山東一家陶企負責人坦言，過去市場行情不錯，而且對接工程渠道的過程太過繁瑣和麻煩，因此很多企業都不重視，但當下傳統零售以及經銷商渠道銷量萎縮明顯，“在此形勢下，如果再不主動開發新渠道，未來的生存壓力會越來越大。”
事實上，在多位受訪者看來，盡管當前工程渠道的體量穩步上升，但并不適合所有的陶企。尤其是對于一些新涉足工程領域的陶企而言，在短時間內很難取得成效，例如面臨不具備投標資質、資料及工程案例等問題，需要一個積累與轉變的過程。
對于企業而言，邁出工程渠道開拓的“第一步”非常不易。佛山一家中小品牌負責人介紹，2018年末其所在的企業開始切入工程領域，考慮到優勢不明顯，為了規避激烈的市場競爭，在產品上主打“個性化、小眾化”。第一單工程業務是通過經銷商獲得的一個房地產項目，為了拿下這一項目，基本上是舉全公司之力來完成，并且還是墊資進行合作。
有了合作的工程案例和經驗，后面的地產項目接踵而來。特別是三四線城市的區域性房地產公司，對陶企的要求門檻相對寬松許多，只需要陶企提供工程案例，并沒有明確規定擁有和哪些房地產企業合作的資質。另一方面，大型工程項目流程繁瑣、手續復雜，小企業難以承受，但小型工程項目的合作要求就低很多。這是很多品牌優勢不顯著的中小企業重點攻克的市場。
多家成立了工程部的陶企告訴記者，工程渠道花費的時間精力要多于其他渠道，即使是簽約之后，后期跟蹤服務的所花精力也不少。
淄博新博陶瓷科技有限公司副總經理宋鋒講述：“我們之前遇到過一個招投標項目，就是因為過程太過繁瑣，有好幾家企業都在中途放棄了。我先后跑了十多趟，最終才落實簽單，而簽單之后，基本也是隨叫隨到，第一時間把問題處理完。”
此外，企業的資金實力是否雄厚，是決定陶瓷企業能否進入工程渠道的另一關鍵因素。一般而言，工程渠道的付款周期較長，一般首付是全款的30%。例如，根據合同約定，在第一批瓷磚進場之后要付全款30%的款項，而在第二次付款后到賬賬款比例一般占全款的50%；工程結束之后，甲方需付全款的70%，而驗收結束之后，甲方才會付90%的賬款。此外需要留5%的賬款作為質保金，一定時間后才會結清尾款。
“實際上，在款項到賬50%后，余下的賬款就很難按期到賬，變得很拖沓，大大增加了陶企的運營成本。”一位不愿透露姓名的行業人士介紹道。
（圖片來源網絡）
大型戰略集采
讓95%以上陶企望而卻步
雖然大型房地產公司的工程戰略集采，因其市場巨大而成為“美味的大蛋糕”，但也是一塊難啃的“硬骨頭”。行業人士總結：規矩多、要求嚴、利潤低、周期長。重重“高門檻”令95%以上的陶企望而卻步。
資金實力成為陶企開拓工程渠道的最高門檻之一。其中包含陶瓷企業的注冊資金，品牌價值以及現有資產規模等多方面條件。在付款方式與資金周轉方面，陶企通過“先供貨、后付款”的方式與工程戰略集采項目合作。
在此基礎上，付款流程必須包含“供貨、對賬、掛單再付款”，最快的付款周期也要超過三個月，并且部分合作對象還會使用期票，對于陶瓷企業來說，資金周轉壓力極大，一旦陶瓷企業資金實力不夠雄厚，就會被這樣的付款方式壓垮。據統計，在資金實力層面，擁有雄厚的能力且能夠承受合作方押款的陶瓷企業十分少見。
陶瓷企業的合作矩陣成為第二大門檻。目前工程戰略集采大多需要固定的買方市場，也就是合作資源要充足。例如和某地產巨頭合作時，該地產商會對陶瓷企業提出要求，提供此前曾與同類規模、產值地產商成功合作的案例，有些條件嚴苛的，甚至要求合作的房地產商數量必須達到房地產TOP10中的3家以上……并以此來判定陶瓷企業的資質。目前在佛山陶瓷企業中，能與多家TOP20房地產商長期穩定合作的陶企屈指可數。
陶瓷企業的生產水平成為第三大門檻。過去陶瓷企業都是以自主生產為主，按陶瓷企業的定位自行生產某款瓷磚，再提供給經銷商售賣。經銷商只能從陶瓷企業所生產出來的產品中挑選款式進行銷售。這使得陶瓷生產負責人成為“軍事大臣”，掌控著陶瓷企業產品生產的“生殺大權”，一切關于產品生產的大事都由生產負責人說了算，這造成陶瓷企業生產部門的自主性極強。
而工程戰略集采的供貨模式大有不同，部分大型地產商嚴格按標準行事。給出標準模板，并要求陶瓷企業按照規定的時間、數量、花色、質量及價格進行仿板。如果超出預期成本，企業需要自行承擔損失，按規定送檢的產品合格后，方能進入下一輪競標。
這樣的競爭模式的嚴酷性，不在于陶瓷企業的競爭對手有多少，而在于陶瓷企業自身管理水平、生產水平及工藝水平的高低。
陶瓷企業的規范化管理成為第四大門檻。建筑陶瓷作為高度民營化的產業，不可避免地存在著一些家族企業病，企業內部家族裙帶關系網遍布，在這樣的情況下，要求企業以提供優質服務為中心，進行規范流程、專人專崗、對標管理的難度較大，這是許多企業亟待解決的問題，是企業進入工程市場的眾多阻礙之一。
據介紹，上述門檻僅是“冰山一角”，還有很多難以掌控的小細節。“為什么很多企業做著做著中途就放棄了，就是因為被重重‘門檻’卡住了。”前述楊先生表示，只有真正涉足大型房地產戰略集采市場，才會明白其中的難處。
工程將成瓷磚銷售第一渠道？
受到大型房地產公司的精裝房項目刺激，近幾年陶瓷行業TOP品牌的市場份額持續猛增，并促成陶瓷行業品牌集中度的進一步提升。
2018年，建陶行業主營收入下滑30.3%，但悅心健康、歐神諾、蒙娜麗莎等上市陶企的銷售業績卻逆勢增長，其中一大原因便是房地產戰略業務合作業績穩定增長。以歐神諾陶瓷為例，2014~2018五年間，年營收從16.06億元增長至36.81億元，2018年的營收更是同比增長53.36%，工程渠道是其拉動銷售增長的最大動力。
為了搶占更多的市場份額，各大陶企紛紛摩拳擦掌發力工程渠道。如東鵬控股表示，當前東鵬的傳統渠道和新（精裝、整裝）渠道的比例是6:4，而這個比例在3~5年之后可能會倒過來，傳統渠道的比例會逐步縮小。
佛山一家大型陶企的戰略工程部總經理楊先生亦告訴記者，過去幾年其所在的企業戰略工程業務突飛猛漲，到2018年已經超越傳統經銷業務。但他同時表示，戰略工程業務的開拓并沒有想象中的那么簡單，對企業的資金周轉能力、管理能力和服務能力都有著較高要求，否則就算企業斥重金成立了該部門，也很難有發揮的空間。
“現在很多企業的老板對工程渠道的了解不深，看到工程渠道火熱，其它企業做得如火如荼，也成立工程部，并四處高薪挖人，但實際上如今的工程戰略集采不再絕對依仗個人能力。”興輝瓷磚戰采部負責人表示，陶瓷企業要想做好工程戰略集采，絕對不是挖一兩個久經工程戰場的能人就能夠深耕的。
在投標大型工程戰略集采項目的過程中，房地產商與陶瓷企業合作時對于個人能力的要求，已經從個人的“關系網寬廣、資歷深遠”等條件，下降到擁有“交際能力、個人魅力”等基礎素質。在工程戰略集采合作項目中，大型房地產商考察合作企業的重要標準，是陶瓷企業的資質與實力。
同時，作為高度民營化的行業，陶瓷企業的管理普遍較為粗放，在很多制度和流程的設置上缺乏科學性和標準性，這種行業特性使得很多陶企在與大型地產公司合作過程中難以適應。
另一方面，在傳統的經營活動中，無論是面對上游供應商還是下游經銷商，陶瓷企業都牢牢占據主動權，但在與大型地產公司的合作過程中，陶企則處于被動地位，一切得按照地產行業的“游戲規則”來玩，這對陶企從業人員的職業素養、服務意識、公關能力等都有著較高要求。
前述楊先生坦陳，雖然陶瓷行業擁有大量的銷售人員，但優秀的戰略工程經理卻十分稀缺，加之近兩年企業需求較大，就更加難招了，“現在只能招聘新手，從內部培養。”
可以預見，在工程渠道的催化下，實力型、品牌型陶企的優勢進一步顯現，加速提升建陶行業的品牌集中度，同時倒逼陶瓷企業的管理模式隨環境之變而改變，推進企業內部的規范化、職能化、標準化及服務化，有效促進陶瓷行業“風氣”的凈化，以及更健康發展。
