收加盟費(fèi)、開店、主打主材套餐，不少供應(yīng)鏈企業(yè)背離了成立時(shí)“為行業(yè)提升效率”、“為小b提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)”的初衷。賣東西便宜打折并不是客戶的真實(shí)需求，核心價(jià)值的缺失、服務(wù)的非良性循環(huán)曝露了家居供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展困境。
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立足4萬億家居建材大市場(chǎng)，我們本該為占據(jù)如此龐大的市場(chǎng)而感到高興。然而，過去20多年來，“大行業(yè)、小企業(yè)”的市場(chǎng)格局仍然沒有發(fā)生太大的改變。
以家裝行業(yè)為例，依賴于房地產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的巨大紅利，不少家裝公司在過去十余年獲得了發(fā)展，行業(yè)效率卻沒有得到提升，家居建材行業(yè)（主要指家居產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售型市場(chǎng)）同樣如此。
固有的經(jīng)銷商銷售模式仍然占大頭，產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者端經(jīng)過了層層分利，最后被盤剝的仍然是消費(fèi)者。不過，并不是沒有企業(yè)想去動(dòng)這塊龐大的市場(chǎng)蛋糕。
近5年來，家居行業(yè)出現(xiàn)了一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們希望通過深度整合家居產(chǎn)業(yè)鏈的模式，在行業(yè)內(nèi)發(fā)起一輪新的變革，比如主材供應(yīng)鏈、輔材供應(yīng)鏈等公司。但是，幾年過去了，企業(yè)想達(dá)到的變革效果并不明顯，這種“供應(yīng)鏈模式”反倒引起了質(zhì)疑。
家居供應(yīng)鏈企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：規(guī)模小、成本高、獲客難與價(jià)格戰(zhàn)
家居行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合需要一個(gè)龐大的支撐點(diǎn)，由創(chuàng)業(yè)公司發(fā)起的小范圍整合及服務(wù)并不能改變或提升全行業(yè)的效率。過去幾年里，我們所關(guān)注到的供應(yīng)鏈企業(yè)無一例外都是在做小范圍的整合“生意”。
家居供應(yīng)鏈企業(yè)的本質(zhì)有兩點(diǎn)：一是拋開經(jīng)銷商，二是提供服務(wù)。它得做到深度整合，同時(shí)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。深度整合意味著跟廠商批量整合、批量拿貨，優(yōu)質(zhì)服務(wù)則需要供應(yīng)鏈企業(yè)有能力代替原有經(jīng)銷商，并且提供經(jīng)銷商過去所提供的服務(wù)，比如倉(cāng)儲(chǔ)物流、送裝一體化等。
也就是說，供應(yīng)鏈企業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)第三方平臺(tái)，它必須在短時(shí)間內(nèi)與廠家建立直接聯(lián)系，以比市場(chǎng)價(jià)低、甚至比原有經(jīng)銷商低的價(jià)格拿到貨，并為達(dá)到一定數(shù)量的用戶提供服務(wù)。
從用戶群體來看，供應(yīng)鏈企業(yè)服務(wù)的用戶不外乎兩類群體：一類是家裝公司，另一類是工長(zhǎng)。家裝公司的本質(zhì)是高度運(yùn)營(yíng)商，流程繁雜、不易管理、賬目不清是裝修公司常遇到的問題。供應(yīng)鏈要想為裝企提供服務(wù)，至少得滿足較高的性價(jià)比、較好的服務(wù)質(zhì)量這兩點(diǎn)。
市面上的供應(yīng)鏈企業(yè)往往很難直接與廠家建立直接聯(lián)系，在規(guī)模不夠大的情況下，企業(yè)的拿貨價(jià)不一定會(huì)低于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的拿貨價(jià)，這是第一重問題；第二重問題在于，服務(wù)于工長(zhǎng)相當(dāng)于服務(wù)于價(jià)格敏感型用戶，用戶極易受到價(jià)格的波動(dòng)而變得不具備消費(fèi)黏性，這將導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)的商業(yè)模式極易受到?jīng)_擊，比如價(jià)格戰(zhàn)、行業(yè)波動(dòng)等。
家居供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過程中暗藏三個(gè)陷阱：客戶面臨變化、缺乏核心價(jià)值、售后服務(wù)非常難做。這些問題將曝露家居供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展窘境。
大的家裝公司基本上靠規(guī)模化集采的方式以低價(jià)從廠商拿到足夠的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈企業(yè)只能服務(wù)于中小型家裝公司或工長(zhǎng)。但由于家裝行業(yè)整體從業(yè)的門檻低，灰色地帶多且產(chǎn)品質(zhì)量不易監(jiān)督和管理，一些工長(zhǎng)為了掙錢，會(huì)把假的產(chǎn)品當(dāng)作真品賣。
對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，他們相當(dāng)于利益趨動(dòng)型用戶，要想服務(wù)于這一類用戶群體，只能靠低價(jià)搶市場(chǎng)的方式獲客，但長(zhǎng)期來看，這對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)的成長(zhǎng)是不利的。
除此之外，家居行業(yè)仍存在另一個(gè)問題：作為高度運(yùn)營(yíng)商，裝修公司的業(yè)務(wù)好比一塊肉，所有企業(yè)正在瓜分它。
主材商想要入場(chǎng)，房地產(chǎn)開發(fā)商在政策的推動(dòng)下被動(dòng)入局，供應(yīng)鏈企業(yè)想通過產(chǎn)品與服務(wù)獲利，賣場(chǎng)及平臺(tái)型企業(yè)在跨界進(jìn)入家裝行業(yè)，試圖與自身的產(chǎn)品體系形成聯(lián)動(dòng)作用。
家裝業(yè)務(wù)這一塊“肉”，正在被不同類型的企業(yè)虎視眈眈，卻忘記了一點(diǎn)：裝修公司本身的盈利已經(jīng)在走下坡路，獲客成本高、施工管理難度大、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)、市場(chǎng)環(huán)境急劇變化等問題正在侵蝕家裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間，越來越多的企業(yè)被迫退場(chǎng)。因此，作為下游服務(wù)端的供應(yīng)鏈公司，也不免受到負(fù)面影響。
一些供應(yīng)鏈企業(yè)中，輔材、主材企業(yè)各占一半。輔材供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更容易受到行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)帶來的負(fù)面影響，大多數(shù)企業(yè)只是服務(wù)于某一區(qū)域甚至某個(gè)或某幾家大客戶，總體上來看，只是在做一門“小生意”。供應(yīng)鏈行業(yè)要想做到跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，目前看來挑戰(zhàn)遠(yuǎn)大于機(jī)遇。
主材供應(yīng)鏈企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)并不比輔材供應(yīng)鏈小。價(jià)格太透明，標(biāo)準(zhǔn)化體系難以打破，風(fēng)格與模式不同導(dǎo)致企業(yè)需要包含的sku量過大，這些正是主材供應(yīng)鏈難以擴(kuò)張的主因。
家居供應(yīng)鏈企業(yè)的門檻并不高，只要在佛山，整條街都可以被叫作供應(yīng)鏈企業(yè)，因?yàn)閷?duì)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人來說，拿貨并不難。當(dāng)下，不少供應(yīng)鏈企業(yè)在走擴(kuò)張的路線，收加盟費(fèi)、開店、主打主材套餐，不少供應(yīng)鏈企業(yè)背離了成立時(shí)“為行業(yè)提升效率”、“為小b提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)”的初衷。
但這些企業(yè)沒有意識(shí)到的是：賣東西便宜打折并不是客戶的真實(shí)需求。
事實(shí)上，核心價(jià)值的缺失、服務(wù)的非良性循環(huán)導(dǎo)致家居供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展困境，口碑不好、利潤(rùn)不可觀、持續(xù)虧損、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力等是供應(yīng)鏈企業(yè)當(dāng)前存在的問題。
真正能夠讓供應(yīng)鏈企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的點(diǎn)在于——做好服務(wù)。服務(wù)的主要優(yōu)勢(shì)在于：一是對(duì)接的廠家即供應(yīng)商較為優(yōu)質(zhì)，能保證持續(xù)且穩(wěn)定地提供產(chǎn)品；二是倉(cāng)儲(chǔ)及送裝一體化服務(wù)做得好。
對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)來說，集合經(jīng)銷商、家裝公司、設(shè)計(jì)公司三類主要群體只是第一步，做好連接之后，必須通過服務(wù)提高企業(yè)與你之間的黏性。服務(wù)缺失或服務(wù)完全依賴外包的企業(yè)，不具備核心價(jià)值。
“誰做售后誰虧損”
搭建一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)并不難，人、貨、渠道、客戶、外包服務(wù)，有了這5樣就具備了供應(yīng)鏈的雛形。平臺(tái)要想拿貨很簡(jiǎn)單，自己開發(fā)一套系統(tǒng)也并不難，最難做好的是售后服務(wù)。不少行業(yè)人士一致認(rèn)為：誰做售后誰虧損。
光有貨，不行；光有獲客渠道，不行；既有貨又有渠道，能通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)營(yíng)管理，還必須搭建一條完整的服務(wù)鏈，才是構(gòu)成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈的開端。
其中，倉(cāng)儲(chǔ)、物流和送裝一體化服務(wù)是供應(yīng)鏈服務(wù)中的重要版塊，很多企業(yè)想做，做不了，聲稱供應(yīng)鏈要走“輕運(yùn)營(yíng)”模式，不能做重，做重了會(huì)導(dǎo)致虧損；有的企業(yè)想做，虧損了，聲稱做倉(cāng)儲(chǔ)、物流是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不自己做倉(cāng)儲(chǔ)物流的企業(yè)都在“耍流氓”。
對(duì)于這一問題，外包和自己做各有利弊，只有能夠解決和滿足客戶從倉(cāng)儲(chǔ)到物流再到送裝一體化需求的企業(yè)，才能具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。
為什么說“誰做售后誰虧損”？以家居物流行業(yè)的痛點(diǎn)舉例，物流成本是導(dǎo)致中國(guó)建材行業(yè)無法快速發(fā)展的致命弱點(diǎn)。
家居物流的運(yùn)輸過程常常出現(xiàn)以下問題：分撥與中轉(zhuǎn)次數(shù)多導(dǎo)致貨損率高，用戶只要一發(fā)現(xiàn)瑕疵就退貨。假如，用戶要求退貨的家具產(chǎn)品是板式家具，往往沒辦法退貨，極有可能當(dāng)作廢棄商品進(jìn)行二次處理，商品也就失去了應(yīng)有的價(jià)值。
家居物流平臺(tái)要想做好，并不一定是做全，而是做專。實(shí)際上，行業(yè)內(nèi)并沒有哪一家家居物流企業(yè)能夠打造從干線運(yùn)輸、專線運(yùn)輸?shù)脚渌桶惭b一體化服務(wù)的平臺(tái)，大多數(shù)家居物流平臺(tái)都采用輕資產(chǎn)承包的方式，除核心業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)均為外包。
只要把服務(wù)商資源有效利用起來，就能夠盤活并提供整體家居物流服務(wù)，但也存在弊端——普遍以合作為主，模式很容易被別人復(fù)制。
近幾年來，隨著家居行業(yè)物流運(yùn)輸成本、人力成本的不斷攀升，再加上家居業(yè)業(yè)務(wù)量總體呈現(xiàn)逐年下滑的趨勢(shì)，導(dǎo)致家居物流及送裝服務(wù)的成本越來越高。
比如，過去，一個(gè)星期可以發(fā)一車家具商品，現(xiàn)在，一個(gè)星期只能發(fā)半車商品，無形中增加了成本，使從業(yè)者的日子更難熬；另一方面，家裝公司的延期率高，極易因設(shè)計(jì)、材料、價(jià)格與客戶需求產(chǎn)生變動(dòng)，企業(yè)一旦選擇與大的物流倉(cāng)配公司合作，成本會(huì)變得越來越貴且不夠靈活。
因此，模式難以選擇、試錯(cuò)率高、物流成本高、服務(wù)效率低、不確定性就成了家居供應(yīng)鏈企業(yè)在應(yīng)對(duì)后端服務(wù)需求時(shí)出現(xiàn)的問題，如何平衡效率與成本之間的矛盾，如何為客戶提供更好的服務(wù)體驗(yàn)等問題需要供應(yīng)鏈企業(yè)逐一思考清楚。
真正具備能力變革家居行業(yè)的創(chuàng)新者勢(shì)必是深耕家居行業(yè)的從業(yè)者。在家居供應(yīng)鏈領(lǐng)域，現(xiàn)階段好好活著比快速顛覆原有的銷售體系更加實(shí)際。如果企業(yè)停留在玩概念、缺乏核心價(jià)值、一味追求融資而不是自行造血的層面，日子將會(huì)過得越來越難。相反，重視后端服務(wù)、重視企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理、重視效率并且重新思考用戶價(jià)值的企業(yè)，才會(huì)得到更好的發(fā)展。
